在这个时代，唯有创新的力量和产品的精神，才是无论大公司或是小公司获得持续成长能力的最大支撑。
于是，他略微侧了侧身，小声对旁边的开心网创始人程炳皓说：“投票之前这里面好多产品我都是第一次听说，有些都已经作为创新产品得奖了，我却完全没用过。”
程炳皓腼腆地笑了笑：“我也是。”他心里又加上一句：或许只有每天拿半天时间出来研究新产品，才能达到全都用过的程度吧。于是，开心网今年加大早期投资和产品研究团队的决心几乎当场就做出了。
本届由极客公园、《商业价值》杂志以及MINI中国和腾讯联合主办的“中国互联网创新产品评选”中，有超过500个诞生于2011年或者在2011年有重大新版本更新的产品参与了报名。经过13万多张公众选票、256位专业评委和20位专家评委的选择，诞生了11个奖项。
在所选出的11个获奖产品中，半数是2011年的新产品;而年度创新产品的桂冠也由2011年1月才在苹果App Store上架的移动即时通信软件Talkbox获得。与之对比，上一届能足以登上这一位置的，唯有同时获得了好几个单项产品奖的新浪微博。
2011年的中国互联网，似乎一夜之间成了新产品的天下。在这个以“创新”而非用户量、营收规模、以及盈利等指标为评选标准的盛会上，没有了Google翻译、搜狗输入法等去年的风云产品，取而代之的是唐茶、陌陌、知乎等新秀。
为什么会有这么明显的不同?
对此，或许18岁的独立开发者、猛犸浏览器作者季逸超的个人经历可以从侧面做个说明。他曾经在微博里这么咆哮：“脑子里有11个产品想做，每个都是新鲜玩意，而且超酷超好玩，可是没有时间写怎么办?!忍不住啦，开始写第一个!”
然后，他仅仅用一天时间就开发完成了名为“Rasgueado”的产品。这个产品是一款概念输入法，在创新大会上午的产品宣讲环节，它引发了轰动。王兴和程炳皓自然不可能知道它，因为它在大会前6天，才从季逸超脑子里“爆”出来。
这很容易让人想起20世纪70年代的美国硅谷，那些仅仅用几天时间就能做出新型电脑主板的天才们。
与当时相同的是，我们似乎正在迎来又一个密集创新的时代;可与当时不同的是，与主板、焊接工具、充作办公场地的车库和汇编语言相比，今天的创新者们所需要的工具更加简单，电脑加上互联网就够了。而这两年移动互联网在中国的崛起，以及智能终端在PC肩膀上的进一步大爆发，给了我们一个更加适于创新力量和产品力量崛起的“湿润环境”。
更简单的编程语言，互联网上大量的免费代码，一张信用卡就可以搞定的商业环节，App Store等全自动的“应用商店”，以及每天都在搜寻新玩意的用户……创新从没有像今天这么简单。
难怪程炳皓会感叹：“移动互联网上你可以两三个月就换一批产品来用，而且还有无数的新产品等你挑选。”
创新成本的大幅降低，催生出了许多新产品，虽然它们将面临更高的失败率、更激烈的竞争和更困难的用户关注度，可无论如何，一个产品力量崛起的时代正在不可避免地到来。
对小团队而言，它们在精力和金钱成本降低的同时，能够更专注在产品本身，专注在用户的具体需求上，并有可能在每一个大公司留下的缝隙处撕开第一步缺口，走出真正站稳脚跟的一步;而对大公司而言，当互联网日渐碾平它们与用户的第一触点，产品在群体智慧之下以比以前更快的速度迭代时，它们更需要系统性创新，从管理和权力机制上做出改变，并与创新者站在一起，由此汲取前进的力量。
而在这个时代，唯有产品精神才是无论大公司或是小公司，所能够成长的最大支撑。
因此，当产品力量崛起时，或许我们应该更加珍惜之前那些成功的产品，它们的产品经理所积累的财富。无论是豆瓣CEO杨勃眼中的用户价值、奇虎360董事长周鸿 从用户需求中发现创新的方法论，还是程炳皓对开心网口碑传播的心得、王兴的产品价值观，此时尤为值得借鉴。
豆瓣：并不虚无的用户体验和社区运营
每个公司的节奏和阶段目标不一样，豆瓣的幸运之处在于一直能用自己的节奏来做事，能一直将用户价值放在首位。
有人说豆瓣是一家“慢公司”，其实我们并没有故意要慢。为什么会给人这种感觉?
豆瓣的模式没有可参考样本，很多事情需要我们去摸着石头过河。创新产品实际上需要付出很大成本，包括体会新模式的时间成本，要多花一两年的时间才能将模式稳定下来，之后再进入一个健康成长的阶段。这段时间你自己在折腾，在试错、观察，可外面看起来似乎什么都没发生，好像很慢。
在这一过程中，我们也在看很多新模式，可成长决定于用户本身的规模，也决定于团队的能力以及经验。
用户价值大于用户体验
用户体验毋庸置疑当然是重要的――多数人眼中的用户体验，更多是功能设计层面上，可豆瓣不止于此，在用户体验上非常注意，甚至定义为最重要的一件事。但后来我们从另一个角度看，用户体验确实可以一直很好，一个用户他今天很爽、明天也不错，有可能半年之后、一年之后也没改变，可忽然有一天他就不来了。
很多产品确实如此，用户说挺好，可也会玩腻，或者会有更新更酷的产品去满足他。豆瓣没有发生过大规模的类似情况，可这个问题和我们最早做豆瓣的初衷有关。我们意识到用户体验其实有个更深层次的部分，并把它定义为用户价值。
所谓用户价值，就是你长期来看到底给人们带来了什么价值，说穿了也就是你是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。因此我们最早定义豆瓣的时候，它首先应该是有用的，其次才是用户体验。
对豆瓣而言，发展过程和用户需求是一致的。每个新功能都有最佳用户体验的方式去优化它，而它又和用户价值黏合得很好。
回过头看豆瓣的几个节点，有的是算法，有的是社会服务、社区，我们一直不断扩大可以提供的范围和深度，公司一直往前走。我们不会受到每年新的产品形态的冲击和影响，因为从长远看，我们保证价值一直是在扩大而非缩小。
10万用户定律
我一直非常一厢情愿地、自作多情地将用户所有的称赞和责骂都认为是对我们的关爱。这个过程并不容易，也确实需要非常强大的内心。
用户的意见永远是要听的，但你听并不等于马上要变成行动。因为用户不是产品经理，他们大多数时候并不能非常有逻辑地将他们的需求表达出来，直接照做会产生很多问题。
比如说豆瓣的广播，它为每个用户罗列出好友的行动更新，有很多用户反映，要求增加一个只看“推荐”的功能。为什么?原来是因为用户的广播里有大量的图书、电影、音乐收藏的更新，让他的屏幕被刷得很厉害，而这些又不是他关心的信息。他需要的不是一个新功能，而是把有用的信息筛选出来。意识到这一点后，我们发现最需要做的并不是直接看推荐，而是怎样减少图书、电影的刷屏。
因此我们不仅要用耳朵去听，还要用心去感受，要发现背后是什么，用户有时候骂你有他的道理。
有一点很有意思，在产品非常小的时候，用户不多，这时候获得用户反馈非常直接。可是当用户越来越多，达到100万、1000万的时候，这样的过程就会有很大问题。
我把它总结为“10万用户定律”：当用户数超过10万，产品直接获得用户意见的渠道就失效了。在这么大的用户基数上，如果有1%的用户对你不满，其中又有1/10的用户表达出来，这就意味着天天有100个用户在骂你。那种感觉就是铺天盖地的骂声，而你没有办法分辨到底是100个人还是1万个人在骂，它可能是一个很小的比例，但你已经无法去衡量。所以直接反馈之外需要采用别的方式，比如用数字说话，量化分析。这时候就要求你不能被动地坐在那儿听，你需要采取更主动的方式去得到真实的反馈。
一两天留住用户容易，你靠什么三年五年留住他们呢?所以，有的时候需要在短期用户体验上有取舍。用户不会想得很远，如果你满足了他们的短期需求却给长期使用带来损害，当错误酿成，用户都走了，你不可能再去找当初给你提意见的用户算账。
豆瓣“不运营”
社区或社交，这个概念现在有点被用烂了，它其实含义非常广。不算阿尔法城，豆瓣内部将小组、小站、线上活动看做我们的社区，而它的运营原则也非常简单：我们不运营。
我们一直在招社区运营经理，很多人感兴趣，我们就来谈，可谈了半天后发现，我们自己都不太清楚找的人需要来做什么，因为到现在为止，豆瓣社区里通常意义上应该运营来做的事情，我们都是用产品手段来表达的。
比如我们要解决一些问题、做一些引导或推动一些事情，都会通过把某个按钮从上面移到下面这样的方式实现，社区首页都是算法自动算出来的。我们从来不在社区里做话题或炒作的事情，到现在为止，整个社区没有一个编辑。
社区本身的产品形态通常比较简单，豆瓣本身一步步做起社区，产品本身和其他社区没什么太大区别，所以重点并不在产品形态上。
早些时候，我们追求内容和质量，不想内容太水，我们怎么做呢?很多公司会做运营，让编辑将好的内容提出来，可是豆瓣却没有走这条路。我们在刚开始设计时，小组的核心是一个可以发帖、回帖的小论坛，可是将回帖的按钮放在了所有内容的最后，而不是在主帖后面――当用户回复时，就需要先看完所有回帖再去回复，而不是立马回复主帖。
这显然有时候会给用户带来不方便，从用户体验上来讲可以说并不是最佳选择，但长远来说，它能够保证这个社区的内容质量，并因此保证用户价值，所以其实它是成立的。这是一个取舍问题，也是豆瓣从产品出发的社区运营思路。
用户价值与商业价值
社区本身的生态环境很复杂，里面有着各种各样类型的用户与五花八门的诉求。以前我们做过一个调查，“豆瓣所有功能里你最喜欢哪些?”在最后结果里，前10名竟然有一个是“广告”――用户说喜欢广告。我们觉得很开心。
这又涉及到用户价值与商业价值的关系。我一直不觉得二者间有本质的冲突，逻辑是这样：当你只看用户体验不看商业时，其实容易产生冲突，可如果豆瓣能产生足够的用户价值，对用户的实际生活有帮助，用户价值自然会成为商业价值，你分享其中一小部分就好了。
所以，如果产品只有好的用户体验，却没有好的用户价值，做商业化就会非常困难，当商业化的东西伤害了用户体验，这两件事就无法调和了。豆瓣做的事对用户有很多价值，用户每次在豆瓣上发现一本书，他决定要买的时候，豆瓣就不仅给了他价值，也给出版这本书的作者和出版社产生了价值，给书店产生了价值，这就是豆瓣产生的商业价值。它是从无到有产生的，因为用户不用豆瓣也就不会发现这本书，更不会去买。这个功能不是恶性的广告，本质上来讲它有支撑点。
另外，每个公司的节奏和每个阶段的目标会不一样，豆瓣的幸运之处在于我们一直能用自己的节奏来做很多事情，能够一直将用户价值、用户体验包括用户规模放在首位，商业化跟进就可以了。当商业化自然地跟上时，它其实很容易，而且在这个过程中对用户体验的损害其实并不大。
我甚至经常觉得我们的广告是内容的一部分，它帮助我们定义豆瓣的品牌，帮助用户去找到一些挺好玩的东西。长远来说，豆瓣也会有广告之外新的商业模式，时候到了它自然会产生。
360：在用户需求中找到真正的创新
要达到极致就必须要专注，要专注则要先克服自己的贪心和欲望。
对一个产品来说，产品经理就是总经理，有些产品经理做出一个产品来，说自己是基于LBS的什么服务，是O2O的什么什么产品……你要对自己的产品负责，要找到真正的用户需求，而不只是把一些概念挂在嘴边。
“概念为先”是一种有害的思路，可罪过并不在产品经理自己，而是被两类人害了。一类是进行马后炮式总结的人，比如Facebook带动了社交网络的风潮，国内所有做这样产品的人都给自己挂上两个标签，一个叫SNS(社交网络)，一个叫六度空间理论。可是，Facebook是因为有了六度空间理论、有了社交网络这种认识才成功的吗?实际上这种总结过于抽象，它把真正成功中做产品的那种细节全部给抹掉了。
当你在网上看别人的总结，看得特别热血沸腾，什么基于手机地址簿的即时通信应用，什么Push to Talk对讲，你按照这个概念去做产品，实际上我觉得是违背了一个做产品的规则。
再回到Facebook，它真正最早做起来打中了什么点?哈佛大学的男生要泡女学生，他们有太多的荷尔蒙和太多的时间，他们要看看今年新进来的女生长什么模样，就这一个需求解决了，打动了第一批用户。
模式是做出来的
任何一个产品的模式都是做出来的，不是总结出来的。尤其在产品的早期阶段，产品经理不能被各种模式束缚了自己的头脑和创造力，应该忘记这些东西，回到产品本质。
那产品本质是什么呢?就是回答这个问题：用户为什么用你的产品?你的产品解决了什么问题?给用户带来了什么价值?
所以要从用户的角度去看问题，忘掉自我。我们每个人都有太多自我，都认为我们应该给个什么功能给用户、有个什么技术应该可以教育用户来用，其实越是普通用户，他们的想法越是和产品经理的想法差异很大，连双方脑子里的词汇都大相径庭。
用户不会因为你给自己加了个SNS或者LBS的标签就明白你是什么，更不会因此来用你。比如说百度当年起步时超越了Google，其中MP3搜索起到很大作用，可对一个普通用户来说，他甚至不懂“搜索”这个词代表什么，不懂什么叫MP3，他只知道百度上有免费的歌可以听，他绝对不会说，“因为百度有强大的搜索引擎技术所以我使用它”。
你要做的是在市场上为你的产品找到切入点，你个人的发型可以酷一点，你的思想一定要土一点――要从普通用户的角度出发，用他们的喜怒哀乐和他们的思维去看问题，发现他们是怎么想的、怎么谈论产品的。
很多产品经理生活在北京、上海、广州、深圳等地，平常接触的也都是同行居多，这种所谓“白领”阶层在中国不超过3000万，使用产品时容易形成一种自我加强。当你看见周围人都在“偷菜”时，其实还有很多人不知道这个游戏，只有当腾讯做它时，它才真正拥有了全中国的用户。
所以行业里太多的马后炮式总结和标签化的模式，会让我们离用户越来越远，最后变成一帮人弄一个小圈子，大家互相吹捧，谈论出来的产品一定脱离实际。
国内有一些小的创业公司非常草根，他们有可能在后继的发力阶段做不上去，缺乏商业运作的经验，可是他在早期的时候会比一些所谓有经验的创业者或者在大公司混过的人更能看到用户的本质。他们可能笨拙到不能用语言描述出这种模式，可他能描述出用户有一个强大的需求。
在广大用户面前，我们要把自己当成什么也不是，才能把自己清空之后，屁股决定脑袋也坐到用户那端。当你把自己变成一个没有耐心、不懂互联网、要求非常简单、对太复杂的产品也不会用的用户之后，你再来看自己的产品，会发现过去觉得很俊的自己的孩子，突然变得不那么漂亮了。
敢于忍受用户的骂
当用户对你的产品不满意的时候自然会骂你，我刚开始被骂的时候也会很难受。这时候生气总是难免的，你会觉得他们很傻，很不可理喻，已经免费把产品给他们用了结果还骂你;你会觉得用户没有耐心，你做了10个功能，有一个功能不好用他都能骂你。
其实，我认为这个世界上最好的产品是用户一边用一边骂的，用说明他离不开你，骂说明他对你有期望。群体智慧很牛，如果只是靠公司里这些人，脑子还是会有不好使的时候，会忽略很多细节，可是靠用户反馈给你提意见，经常能捕捉到很多需求。
最极端的时候有几家公司特别恨我，雇了成批的水军来骂我，可他们不能纯粹造谣啊，所以也要先用放大镜看我，挑到毛病再放大。这些水军的进攻对我就是最好的帮助，因为他们一点都不宽容，你就想能不能产品做得更完美，让他们一点都骂不出来。
我们有个开机小助手，这个功能真不是大家在屋子里通过什么创新的模式做出来的。它怎么出现的呢?特别简单，很多人电脑慢，第一反应就是中了病毒，结果用360的产品处理不了，于是很多人过来骂我们：我电脑很慢，用360一个毒都没查出来，你们做的什么垃圾软件!
可是，用户的骂一定要分析他背后的东西，他表面是骂杀毒不行，可电脑里我们发现没病毒，原来这时候用户想要解决的关键问题是电脑开机太慢。中国有很多软件开机都自动运行，而且经常有弹窗广告，当用户电脑里有几十个软件开机启动、弹好几个窗口之后，启动自然很慢。可它们又不是传统意义上的病毒和木马，它们是用户需要用的软件，那怎么办?把软件从加载项里去掉。需求解决，这就产生了开机小助手。
极致是专注的结果
人的本性实际上都是贪、嗔、痴的，我们恨不得做无数的功能，恨不得什么产品都干。包括我在内，稍不注意也会忍不住在产品中堆砌功能。
所有的方法论，还是归结到之前我所说的：换位思考。我们认为很花里胡哨的功能、很重要的技术，为此编了十万行代码，用户那儿可能感觉不到;可我们有个不起眼的功能，可能对用户带来很大的改进，用户的感受是非常强烈的。
李开复的书里讲到过微软Windows Vista失败的例子，那个产品中很多东西都是微软的想法，不是用户的想法。为这些东西微软花了九牛二虎之力，可用户不买账。与此相反，用户使用iPad永远不知道什么叫睡眠，用户一按就开了。
很多人希望我告诉他们一个一招制敌的功夫，可很惭愧，我也不知道，这些东西都是试出来的。不要想每次都给产品发一个大版本，而是在一个个小版本的尝试中，每次提供一个主打的功能。之后反复看数据，一旦发现用户觉得好，找到了正确的突破口，迅速加大投入、趁势追击;用户如果反映不好，最多浪费了两周或者四周的时间。
做产品和发现极致需求，是一个小步快跑、不断尝试和调整的过程，不要害怕失败。实际上我也做过很多失败的产品和很多不怎么样的功能，只是这些功能没有发布出来，或者发布出来不成功大家都不知道。你今天看到的功能只是冰山浮出水面的一角，背后至少有1：10的关系。
其实极致是结果，达到极致的手段是专注。任何一个公司，不管规模多大，真正的领军人物或者说能担当一个产品的人是极少数的，他决定了你公司的带宽。所以，带宽和广度、深度是不能两全的。尤其是很多初创公司，资源特别有限，只有聚焦在一些点上才能把它做到极致。
回头再来看苹果公司，我们再怎么神话乔布斯，其实他最近10年来就一类产品，那就是以iOS为核心的产品。连苹果这么伟大的公司实际上都很专注，乔布斯回到苹果的时候把产品砍得不剩几个，只有两条主产品线、4个型号;iPhone主要也就两个版本，
要达到极致就必须要专注，要专注则要先克服自己的贪心和欲望。
王哲供稿 刘静编辑
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